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常州东风农机集团有限公司

发布日期:2012-6-25


常州与苏州、无锡联袂成片,形成苏锡常都市圈。苏锡常商圈的辉煌塑造了上世纪 80 年代名噪一时的“苏南模式”,悠久的工商业传统在新世纪开始迸发出更耀眼的活力。车行到常州市的郊区,车头一转,就能看到 “常州东风农机集团有限公司”的大招牌。走到厂区,既有上个世纪的建筑厂房,但同时,现代化的新厂房也在拔地而起,“变革”成为常州东风农机的新时期发展的主题词。

国家或地区:中国

行业:制造业

常州东风农机集团有限公司(原常州拖拉机厂)始建于 1952 年,是一家致力于研发、生产拖拉机及其各类农机具的国家大型专业农机企业。公司组织拖拉机及配套农机具生产已有 50 多年历史,主要产品累计产销超过 250 万台,遍及国内 31 个省、市、自治区,公司拥有自营出口权,产品远销世界近百个国家和地区。公司秉承“服务农业,造福于民”的企业宗旨,全力打造中国精品农机。

2005 年 2 月,东风农机成立信息化建设领导小组和工作组,开始在微软 SQL Server 系统的基础之上,实施用友 U8 ERP 系统。 8 月正式上线,实现了用友 U8 财务系统和供应链系统的整合运用。

常州东风农机集团有限公司通过架构在 SQL Server 2008 基础上的用友 U8,通过应用 SQL server 的数据管理、透明加密,数据压缩功能,以及通过资源监测器对于系统资源的合理调配和基于策略的管理进行系统管理,SQL Server 2008 安全,高效,易于使用,方便管理和快速开发的特性得到充分发挥。

“以前错了,也查不出来,建立了电子档案,所有的信息都可以方便调出;公司已决策,在销售公司建立 800、400 客服电话,提升服务管理系统等;要用数据说话,快速决策。数据化使管理更规范、精细;就是要破除官本位的思想,在职位上,就要担负起一个职位的责任。”

常州东风总经理徐小林

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变革与转型

宣碧华创立的公司东华链条厂,生产链条产品,一直为常拖配套。但宣碧华一直在思考一个问题:链条属于零部件行业,是整个产业链条上很小的一部分,平台小了一点,公司需要更大的发展,就必须寻找更大的平台,进入主机行业是一种选择。

2002 年是国企改制高峰期, 宣碧华看到了这个机会,但是很多人都来劝说他,从投资的角度讲,拖拉机面对的消费群是农民,产品利润不高,投资房地产,可以获利更多,即使现在经营的链条,也可以有 10%的赢利,而收购一个国有企业,首先就要为其注资整改,风险很大。

经过 1 个月的深思熟虑,宣碧华决定入主常拖,进行改制。他的思路是,整个行业的大环境正在向好,当时“十六大”召开,提出宏伟目标:全国人民奔小康,宣认为,奔小康也包括 9 亿农民,农村将迎来很大的改革;同时,他算了一笔毛账:如果农村大发展,农村市场每年大约有 80 万~100 万台拖拉机的需求;他还看中了国有企业积淀下来的技术、品牌和客户资源等,这与在开发区新建一个企业相比,有更丰富的人才资源优势。

果然形势如宣碧华所料,不久国家提出了“三农”政策,农村开展合作社制度,农机市场一下子火起来。

2003 年 8 月,常拖被东华收购,更名为常州东风农机集团有限公司(下简称东风农机)。宣碧华一下为东风农机注入了 2 亿多元资金。曾经在常拖工作 10 多年的徐小林被宣碧华请了回来,出任东风农机的总经理。

东风农机由此确定了两大战略调整:“大拖上量,突破外销”。具体来讲,一是进行产品结构调整。用户需求决定生产变化——从生产小型手扶拖拉机为主,调整为生产大中型轮式拖拉机为主,使利润率相对较高的大中型拖拉机占到产品比重的 70%以上;二是国内、国际市场一起抓。企业要进入国内市场第一方阵,国际市场要强势突破。

宣碧华分析,外部环境很清楚,世界前 5 强的拖拉机企业已经进入中国,并兼并了很多国内企业,日本三大拖拉机企业在江苏设立了工厂。“既然他们走进来,为什么我们不能走出去?要走出去,产品首先必须过硬。”

然而,这个改革的过程不是一蹴而就的。

宣碧华接手东风农机伊始,便提出了信息化,要求引进 ERP 管理系统。这让许多人都“丈二和尚摸不着头脑”。

事实上,东风农机有过信息化不成功的经历,内部的顾虑可想而知。另一方面,由于东风农机的改制刚刚开始,管理基础不足,能否适应整个信息化的要求也充满了不确定性。但是在宣碧华看来,信息化恰恰是推动整个东风农机管理变革的重要动力。

2005 年 2 月,东风农机成立信息化建设领导小组和工作组,开始在微软系统的基础之上,实施用友 U8 ERP 系统。8 月正式上线,实现了用友 U8 财务系统和供应链系统的整合运用。

ERP 系统从上线开始,企业内部的争论一刻也没有停止过,新的管理模式与老的管理经验发生了冲突。宣碧华提出,一边导入,一边提升管理,改革需要时间,稳步发展比抢时间更重要。“改革从下到上进行。”徐小林说。

2009 年 1 月,公司实施 VMI 代管仓管理,见效显著,实现了零库存管理,库存资金占用率下降了 50%,物流管理上减少了漏洞和浪费。以前每年呆滞物资几百万元,账目也不透明,现在基本杜绝了呆滞物品产生的可能性,实现了公司和供应商的双赢。

现在,东风农机正在进行产品序列号管理,形成电子档案,从产品下线到检验入库一直到销售发货开票,三包服务实行全过程跟踪。“以前错了,也查不出来,建立了电子档案,所有的信息都可以方便调出;公司已决策,在销售公司建立 800、400 客服电话,提升服务管理系统等。”徐小林告诉《中国经营报》记者,“要用数据说话,快速决策。数据化使管理更规范、精细。”

信息化带来的效果是实实在在的,解决了企业管理中的两大瓶颈问题:一是大大缩短了交货期,从原来的 45 天缩短为 30 天;二是成本核算更为准确和及时,财务报表比以前提前了 4~5 天。

得益于信息化的实现,东风农机的管理流程优化和组织结构调整也在同步开展。在信息化的过程中,公司发现,许多部门职能交叉,管理重合,而责任不明,行事效率低下。

经过调研,实施了职能相同或者相关联的车间进行合并的方案。例如热处理车间和机二车间合并,钣焊车间与油漆车间合并,手拖装配车间和物配中心的手拖仓管职能整合在一起,成为独立核算的责任中心,大大缩短了流程,减少了成本。

“以往有大小仓库 30 多个,现在只有 7 个仓库,原来有十几个仓库会计岗位,现在只要 5 个,原来每个车间统计核算员有两个人,现在合并到一起,4 个人变成 1 个人负责,减少了很多无效劳动,也责任分明。”徐小林介绍,我们的目的就是:要减少企业不增值的部分,效果是,劳动生产率提高了一倍。

整个人员变动的过程是清晰的,信息化系统显示,每个岗位的设置是怎样的,人员就怎样安排的,没有多余的位置。

但管理层的调整就不那么简单了。

宣碧华定下的一条原则,可以增加的岗位只有技术人员、销售人员和一线员工三类,管理层面临着最大的职位调整。

2003 年年底,在企业改制基本完成之后,徐小林提出把所有的管理岗位清空,实行岗位竞聘,而聘期仅为一年,由员工代表评分,不记名投票。

一下子,原来 100 多名干部精简到 53 个,“就是要破除官本位的思想,在职位上,就要担负起一个职位的责任。”徐小林说。

“ERP 的推进过程是动态的,管理中遇到问题,我们就改。”徐说,“但是企业竞争力的打造是细水长流的过程,一步登天是不可靠的。”

因此,东风农机的 ERP 进程没有具体的时间表,每一步评估完成后,再进行下一步的推进。“以前吃形式主义的亏很多,现在只做增值的推动。”徐小林说。

U8 运行在 SQL Server 2008 上,通过应用 SQL server 的数据管理、透明加密,数据压缩功能,以及通过资源监测器对于系统资源的合理调配和基于策略的管理进行系统管理,SQL Server 2008 安全,高效,易于使用,方便管理和快速开发的特性得到充分发挥。

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